Wenn ein guter Facharbeiter als Teamleiter überfordert wirkt, liegt das meist an der Rolle, nicht an der Person. Fachliche Leistung und Führungsleistung sind zwei verschiedene Tätigkeiten. Die Beförderung belohnt die fachliche und verlangt vom ersten Tag an die andere: Ergebnisse über andere Menschen erreichen. Dieses Handwerk hat vorher niemand vermittelt. Diese Beobachtungen stammen aus Führungstrainings mit Betrieben im Raum Dresden.
Die Anzeichen sind unspektakulär und werden deshalb leicht übersehen. Am häufigsten ist dieses: Der neue Teamleiter erledigt Aufgaben selbst, statt sie zu verteilen. Er ist schneller als seine Leute, also macht er es eben schnell selbst. Am Ende des Tages hat er die Arbeit von zwei Fachkräften erledigt und keine einzige Führungsaufgabe.
Ein zweites Zeichen liegt im Team. Bei Problemen fragen die Mitarbeiter weiter beim alten Vorgesetzten nach, nicht beim neuen Teamleiter. Formal ist die Rolle besetzt, in den Köpfen noch nicht. Sie finden das heraus, indem Sie den alten Vorgesetzten fragen, wie viele Rückfragen aus diesem Team noch bei ihm landen.
Schauen Sie außerdem auf die Überstunden. Steigen sie bei der Führungskraft, während sie im Team gleich bleiben, hat sich Arbeit nach oben verlagert statt verteilt. Ein ähnliches Muster zeigt sich bei Konflikten: Wer aus der Kollegenrolle kommt, sitzt Spannungen im Team eher aus, weil ein klärendes Gespräch die alten Verhältnisse verändern würde. Das Team spürt das und regelt Konflikte entweder selbst oder gar nicht.
Befördert wird, wer beim Selbermachen überzeugt hat. Genau diese Stärke wird ab dem ersten Tag zum Hindernis, denn die neue Aufgabe heißt Ermöglichen: Arbeit verteilen, Leute befähigen, Entscheidungen treffen, die andere ausführen. Diese Arbeit zahlt sich erst nach Wochen aus, während das Selbermachen noch am selben Tag ein sichtbares Ergebnis liefert. Unter Zeitdruck gewinnt das sichtbare Ergebnis.
Dazu kommt die fehlende Rückmeldung. Als Facharbeiter wusste er am Ende der Schicht, ob es ein guter Tag war: Das Teil war fertig, die Maschine lief, der Kunde hat nicht reklamiert. Auf seine Führungsarbeit bekommt er dagegen oft monatelang keine Rückmeldung, weder von oben noch von unten. Wer nicht weiß, ob er seine Sache gut macht, sucht sich einen Maßstab, den er kennt.
Der Rückfall ins Fachliche ist deshalb naheliegend und kein Charakterfehler. Er ist die Reaktion auf eine Rolle, in der niemand sagt, was gute Arbeit ist. Hinzu kommt der Umgang mit den eigenen Fehlern: In der Fachrolle war ein Fehler ein Defekt, den man abstellt. In der Führungsrolle gehören Fehler zum Weg, weil man es mit Menschen zu tun hat und selten beim ersten Versuch richtig liegt. Wer das nicht gelernt hat, vermeidet Führungsentscheidungen, statt sie zu treffen und nachzusteuern.
Der Hebel liegt bei Ihnen, und er ist kleiner, als die meisten denken. Es geht um Klarheit über die Rolle und um erlernbares Handwerkszeug, nicht um Persönlichkeitsarbeit.
Zurückbefördern ohne Gespräch. Die Person verliert im Betrieb das Gesicht, das Team zieht seine eigenen Schlüsse, und Sie haben am Ende eine gute Fachkraft, die auch fachlich verunsichert ist. Wenn die Rolle wirklich nicht passt, ist der Rückweg möglich. Er braucht aber ein offenes Gespräch und eine Erklärung, die im Betrieb erzählbar bleibt.
Abwarten. Die Annahme, dass sich das mit der Zeit einspielt, geht selten auf. Die Gewohnheiten der ersten Zeit halten sich. Wenn sich das Team daran gewöhnt, am Teamleiter vorbei zu arbeiten, lässt sich das später nur schwer zurückdrehen.
Mehr Druck. Wer nicht weiß, wie die neue Aufgabe geht, arbeitet unter Druck vorsichtiger. Er macht dann noch mehr selbst, weil er das sicher kann. Druck wirkt bei einem Kapazitätsproblem, hier liegt aber ein Könnensproblem vor.
Die Zahl der Mitarbeiter ist der falsche Maßstab. Entscheidend ist, ob jemand Verantwortung für die Arbeit anderer trägt, und das gilt bei drei Leuten genauso wie bei dreißig. Der Unterschied liegt woanders: Bei drei Mitarbeitern lassen sich Führungsfehler noch durch Anwesenheit ausgleichen, bei dreißig nicht mehr. Der sinnvolle Zeitpunkt ist die Zeit kurz nach der Beförderung, weil sich dann die Arbeitsweise bildet, die später bleibt.
Fragen Sie zuerst nach dem Grund. Häufig steckt eine von zwei Sorgen dahinter: dass das Training als Reparaturmaßnahme verstanden wird und im Betrieb auch so ankommt, oder die Erwartung von zwei Tagen Rollenspiel ohne Nutzen für den Alltag. Beides lässt sich im Gespräch klären, indem Sie den Anlass selbst benennen und sagen, was Sie sich davon versprechen. Bleibt die Ablehnung, ist auch das eine Information: Manche wollen die Führungsaufgabe gar nicht und haben sie angenommen, weil es der einzige angebotene Entwicklungsschritt war. Dann ist das Gespräch über die Rolle wichtiger als jedes Training.
Das hängt von der Person und vom Umfeld ab, jede Zahl dazu wäre geraten. Beobachtbar ist etwas anderes: ob sich die Arbeitsweise in den ersten Monaten verändert. Übergibt die Führungskraft Aufgaben, die sie vorher selbst gemacht hat? Führt sie Gespräche, ohne dass es einen Anlass gibt? Wenn nach einem halben Jahr dieselben Aufgaben an ihr hängen wie vorher, hat sich nur der Titel geändert.
TOOLSET FÜHRUNG ist ein offenes Präsenztraining im Raum Dresden, in dem Führungskräfte genau diese Werkzeuge üben: sechs Module à drei Stunden, mittwochs von 9 bis 12 Uhr, maximal 14 Teilnehmer aus verschiedenen Unternehmen. Termine, Inhalte, Preis und das Inhouse-Format ab sechs Teilnehmern stehen auf der Startseite.
