Mittleres Management

Führen in der Sandwichposition

Die Sandwichposition ist die Lage einer Führungskraft im mittleren Management, meist Abteilungs- oder Bereichsleitung in einem mittelständischen Unternehmen: Verantwortung für Ergebnisse, aber keine volle Entscheidungsbefugnis. Loyalität wird nach zwei Seiten erwartet, zur Geschäftsführung und zum eigenen Team. Und Entscheidungen sind zu vertreten, die man selbst nicht getroffen hat. Wie sich das auflösen lässt, ist eines der Themen im Führungstraining der Leaders Academy Dresden.

Wer in dieser Lage steckt, hat selten ein Kompetenzproblem. Ungeklärt ist meist, worüber er entscheiden darf und worüber nicht. Von oben sieht das nach fehlender Entschlussfreude aus. Von innen fühlt es sich an wie ein Risiko, für das man später allein geradesteht.

Woran Sie erkennen, dass es klemmt

Diese Beobachtungen treten oft zusammen auf, und jede einzelne lässt sich von beiden Seiten sehen.

Entscheidungen wandern nach oben. Fragen, die auf der Ebene der Abteilungsleitung zu klären wären, landen in der Geschäftsführung, häufig mit dem Zusatz, man wolle sich nur kurz rückversichern. Wer das als Geschäftsführer beobachtet, sollte die Zahl dieser Rückfragen einmal über zwei Wochen mitzählen.

Die Führungskraft moderiert, statt zu führen. Sie sammelt Meinungen im Team, gibt sie weiter und vertritt am Ende die Position der Mehrheit oder die der Geschäftsführung, aber keine eigene. Das wirkt lange harmlos, weil Moderation nach Beteiligung aussieht.

Informationen werden gefiltert. Aus Rücksicht oder aus Sorge vor Unruhe bleibt liegen, was das Team wissen müsste, und es kommt später über Umwege an. Die Geschäftsführung merkt davon zuerst nichts, das Team merkt es sofort.

Das Team spürt die Unsicherheit. Zusagen werden vorsichtiger formuliert, Termine unter Vorbehalt gestellt, und Mitarbeiter gehen mit ihren Anliegen direkt eine Ebene höher. Spätestens dieser letzte Punkt zeigt sich auch im Kalender der Geschäftsführung.

Was die Geschäftsführung ändern kann

Der größere Teil des Hebels liegt oben. Diese Punkte kosten kein Budget.

Entscheidungsräume ausdrücklich benennen. Der Satz „Sie haben freie Hand“ reicht dafür nicht. Gemeint sein muss: bis zu welcher Höhe über Ausgaben entschieden wird, wie weit Personalthemen selbst geregelt werden, welche Themen in jedem Fall vorher auf den Tisch kommen.
Rückendeckung öffentlich geben. Steht eine Entscheidung der Abteilungsleitung im Nachhinein infrage, wird das unter vier Augen besprochen und nicht vor dem Team korrigiert.
Nicht am mittleren Management vorbei entscheiden. Wer Anliegen von Mitarbeitern direkt bearbeitet, weil es gerade schneller geht, nimmt der Führungskraft die Rolle. Der kurze Dienstweg kostet später mehr Zeit, als er einspart.
Aushalten, dass eine Entscheidung anders ausfällt als die eigene. Wer Spielraum gibt, bekommt Ergebnisse, die er selbst anders erzeugt hätte. Wird jede abweichende Entscheidung nachträglich korrigiert, ist der Spielraum schnell wieder verschwunden.

Was die Führungskraft selbst tun kann

Auf den Rahmen zu warten, bis ihn jemand anderes setzt, dauert meist länger als das Gespräch darüber.

Den eigenen Spielraum aktiv klären. Vermutungen darüber, was erlaubt ist, fallen fast immer zu vorsichtig aus. Ein Gespräch mit einer Liste konkreter Fälle klärt mehr als langes Ausprobieren.
Eine getroffene Entscheidung als eigene vertreten. „Die Geschäftsführung hat das so entschieden“ entlastet für einen Moment und kostet dauerhaft Autorität. Wer die Entscheidung mitträgt, erklärt sie mit eigenen Worten und begründet sie auch dann, wenn Widerspruch kommt.
Schlechte Nachrichten selbst überbringen. Kürzungen, abgelehnte Anträge, Umstrukturierungen: Das Team merkt genau, wer sich stellt und wer sich hinter der Ebene darüber verschanzt.
Konflikte früh ansprechen. Ein unklarer Auftrag oder eine Zusage, die sich nicht halten lässt, wird nicht kleiner, wenn man wartet. Sie wird nur teurer, weil bis dahin schon Arbeit hineingeflossen ist.

Häufige Fragen

Fragen, die uns dazu gestellt werden

Bringt ein Führungstraining auch etwas für jemanden, der seit 15 Jahren führt?

Erfahrung ersetzt keine Werkzeuge. Viele Führungskräfte sind über die fachliche Schiene in die Rolle gewachsen und haben nie systematisch gelernt, wie man Feedback gibt, Prioritäten setzt oder eine Entscheidung so vertritt, dass sie trägt. Das Programm richtet sich an Führungskräfte mit sehr unterschiedlicher Führungsdauer, von den ersten Monaten bis über fünfzehn Jahre. Wer lange führt, bringt Beispiele mit und nimmt dafür Methoden mit, die im Alltag nie zur Sprache kamen.

Ist die Sandwichposition ein Zeichen dafür, dass im Unternehmen etwas falsch läuft?

Nein. Die Position entsteht überall dort, wo es mehr als eine Führungsebene gibt. Auf ein Organisationsproblem deutet sie erst, wenn Entscheidungen dauerhaft nach oben wandern, wenn die Geschäftsführung regelmäßig an der Abteilungsleitung vorbei entscheidet oder wenn niemand sagen kann, wer wofür zuständig ist.

Mein Vorgesetzter entscheidet regelmäßig über meinen Kopf hinweg. Wie spreche ich das an?

Mit konkreten Fällen. Nennen Sie zwei oder drei Vorgänge aus den letzten Wochen, sagen Sie, welche Wirkung das im Team hatte, und schlagen Sie eine Regel für die Zukunft vor: welche Themen Sie allein entscheiden und ab wann Sie vorher fragen. Ein Gespräch über Zuständigkeiten bleibt sachlich, ein Gespräch über Vertrauen selten.

Wo das Thema im Training vorkommt

TOOLSET FÜHRUNG ist ein offenes Präsenztraining im Raum Dresden mit sechs Modulen à drei Stunden, mittwochs von 9 bis 12 Uhr, maximal 14 Plätze. Feedback, Klarheit in der Kommunikation und der Umgang mit Konflikten sind eigene Modulinhalte; Termine, Preis und Anmeldung stehen auf der Startseite.